WIRTSCHAFT - DIE AUTOMOBILINDUSTRIE IM STRUKTURWANDEL

Ein Teil des Projektmanagements in der Automobilindustrie ist, wie auch in anderen Branchen, das Risikomanagement. Risiken müssen kontinuierlich identifiziert und beurteilt werden. Die Einbeziehung der Eintrittswahrscheinlichkeiten und die eventuelle Härte der Auswirkungen bei Eintritt der identifizierten Risiken sind mit den Fachexperten in allen Bereichen fast täglich abzuschätzen. Aus der Praxis und langjährigen Erfahrung als Projektleiter in der Automobilzulieferindustrie, lassen sich Risiken heute schwerer abschätzen als noch vor 10 Jahren, obwohl ein Teil des Projektmanagements in den Unternehmen ist, mit Systemirritationen umzugehen und Lösungen zur Umgehung des Problems zu finden. Nicht nur durch die Schwere der Irritation, sondern auch durch die Häufung unvorhersehbarer Einflüsse auf das System, gestaltet sich eine effiziente Risikominimierung schwieriger. Durch die üblichen globalen Einkaufsstrategien in der Automobilindustrie kommt es zu Abhängigkeiten, deren Ausmaße im Jahr 2011 sichtbar wurden. Wie schon erwähnt bedeutete das Unglück im japanischen Fukushima im Frühjahr 2011 oder die Jahrhundertflut ein paar Monate später in Thailand für meinen Tätigkeitsbereich als Projektmanager, dass mehrere elektronische Schlüsselkomponenten nicht mehr verfügbar waren, mit der Konsequenz, dass die Produktion der elektronischen Schaltungen für zwei große deutsche OEMs zweitweise ruhen musste. Eine Tier-2 Insolvenz eines Geschäftspartners aus der Metallzulieferindustrie kam 2011 im Herbst hinzu. Der nicht abzuwendende Konkurs hatte erheblichen Einfluss auf die Liefertreue von Prototypen und stellte eine Gefahr für den Fahrzeuganlauf des OEMs dar. Die Zahl der Insolvenzen ist seit der Weltwirtschaftskrise 2008 stark angestiegen. Das sind drei Beispiele aus einem Projekt in einem Jahr, die beispielhaft für eine Reihe zunehmender und merklicher Irritationen in der Automobilindustrie stehen. Die folgenden Unterkapitel sollen dem Leser das Grundverständnis des Strukturwandels der Automobilindustrie vermitteln.

75 Prozent der automobilen Wertschöpfung liegt schon jetzt bei den Zulieferern. Im Elektronikbereich bei über 90%, Tendenz steigend. Durch die Verlagerung der Wertschöpfung von Entwicklung und Produktion des OEMs zum Lieferanten, sind auch Komplexität und Anforderungen an das Lieferantenmanagement bei allen Beteiligten enorm gestiegen. Welche Möglichkeiten gibt es Komplexität zu reduzieren? Antworten auf diese Fragen finden sich oft im markant zu beobachtenden Anstieg der Kooperationsbereitschaft, die aber wiederum zu einer Steigerung von Komplexität der Organisationsstrukturen führen kann. Welche neuen Geschäftsfelder werden in Zukunft für die OEMs wichtig und welche Richtung zeichnet sich ab? Die Entwicklung eines elementaren Strukturwandels ist in vollem Gange und dazu sind große Investitionen nötig.